Leer waar je moet beginnen om meer binding te creëren bij jouw medewerkers

Bron: Skipr, door Jaap van den Heuvel (interim-bestuurder van het Maasstad Ziekenhuis)

Er is geen bedrijfstak meer in ons land die niet kampt met een enorm personeelstekort. Ziekenhuizen kunnen hun wachtlijsten niet meer wegwerken door te weinig personeel. Treinen kunnen niet meer rijden omdat er geen machinisten meer zijn. De ict-branche kende al langer schaarste aan goede en goed opgeleide mensen; dit is de laatste jaren alleen maar erger geworden. Wie tot slot zijn huis wil laten verbouwen, zal snel ontdekken dat er geen bouwvakkers meer te bekennen zijn.

Organisaties doen er dan ook alles aan om personeel te werven en te behouden. In de zorg lukt dat eigenlijk alleen maar als je een direct voordeel kunt bieden, zoals kortere reistijden, minder nachtdiensten of gunstigere werktijden. Meer salaris betalen kan bijna niet, omdat de hoogte daarvan gebonden is aan de cao en daarmee vastligt. Het gevolg is dat er tal van detacheringsbureaus zijn ontstaan die medewerkers uit het ziekenhuis overnemen en nagenoeg direct weer terug verhuren aan hetzelfde ziekenhuis. De medewerker krijgt meteen een hoger salaris en in sommige gevallen zelfs een leaseauto. Het bureau houdt er een flinke marge aan over en het ziekenhuis betaalt de hoofdprijs voor dezelfde medewerker. Hele operatiekamers en gespecialiseerde afdelingen worden zo op kosten gejaagd. Het systeem blijft werken zolang er schaarste is en die is voorlopig nog niet voorbij.

Uitdagingen
Mijn eerste ervaringen met personeel dateren uit mijn studententijd toen ik een bandje was begonnen omdat ik het volgens mijn drumleraar van de muziekschool anders zeker niet zou leren. Hoewel de omvang en het belang veel kleiner zijn dan de huidige personeelsproblemen in de zorg, waren de uitdagingen exact hetzelfde: hoe kom ik aan goede en steeds betere muzikanten en hoe kan ik die behouden? Allereerst bepaalt het niveau van de mensen die in de band zitten het niveau dat je aan kunt trekken. Een heel goede trompettist gaat niet bij een op dat moment nog middelmatige band spelen. Of mensen in je band blijven spelen – wat essentieel is om naam en vooral een netwerk op te bouwen – hangt af van of het gezellig en leuk is. Valt er wat te lachen in de pauze, hebben de muzikanten wat met elkaar? Tot slot waren wij continu bezig met het leren en oefenen van nieuwe muziek om steeds beter te worden. Dit was misschien nog wel leuker dan onze optredens. Is dit nu allemaal zo belangrijk? Voor ons toen wel, want de meesten betaalden met de optredens een belangrijk deel van hun studie.

Wat valt hieruit te leren voor ziekenhuizen die worstelen met personele problemen? Met name het creëren en behouden van een goede en vooral eigen sfeer lijkt mij essentieel. Nu richt alle energie zich op buiten om mensen naar binnen te halen die misschien wel willen komen vanwege een klein gewin, maar die net zo snel weer weggaan als de afdeling geen sfeer heeft. Als de sfeer op die afdeling wel goed is, blijven de medewerkers niet alleen, ze gaan ook zelf op zoek naar leuke collega’s die bij hen passen, zeker met alle huidige mogelijkheden van social media. Naast werken aan de sfeer is het aannemen van kwalitatief goede medewerkers en vooral het gezamenlijk werken aan het steeds verbeteren van de kwaliteit belangrijk. Als band blonken wij na een aantal jaren nog steeds niet uit door individuele hoogstandjes, maar wel door goed samenspel.

Loyaliteit
Hoe zit het dan met de loyaliteit van die medewerkers, en is het werken in de zorg niet gewoon een roeping, waarbij geld niet op de eerste plaats komt? In het verleden werden verpleegkundigen direct na de middelbare school gedurende vier jaar in het ziekenhuis opgeleid. Je werkte op een afdeling en ging daarnaast een dag in de week naar school. Na vier jaar was je helemaal ingeburgerd en kreeg je na afronding van je opleiding een speld met het logo van het ziekenhuis als bewijs voor je diplomering. Als je geluk had, mocht je in het ziekenhuis blijven en kreeg je een vaste baan. Als je geluk had, want er waren jaren dat er nagenoeg nergens werk was voor verpleegkundigen. Tegenwoordig worden verpleegkundigen opgeleid op scholen en lopen ze stages in verschillende ziekenhuizen. Binding met het ziekenhuis waar ze stage lopen, is er dus bijna niet en de binding met hun vak is ook minder geworden. Ieder vak heeft zijn mindere kanten. Als je nog op school zit, kies je gewoon een ander vak. Je praat niet met collega’s die het werk al jaren doen en je door een dipje heen kunnen helpen, maar met een medestudent die net is overgestapt naar ict of marketing.

Als het gaat om leren en loyaliteit opbouwen, dan is Art Blakey een uitstekend voorbeeld. Ruim dertig jaar was hij de drummer en leider van zijn eigen band, Art Blakey and The Jazz Messengers. Hij speelde over de hele wereld. In 1986 zag ik hem spelen in het Bimhuis in Amsterdam. Altijd, dus ook toen, speelde hij met nieuwe jonge muzikanten in steeds wisselende samenstellingen. Dat laatste duidt oppervlakkig beschouwd niet op een goed en verantwoord personeelsbeleid, maar schijn bedriegt. De band was in feite een uniek opleidingsinstituut. Art Blakey gaf jonge beginnende en vooral zeer getalenteerde jazzmuzikanten een podium waarop ze zich konden ontwikkelen. Heel veel grote namen zijn er trots op begonnen te zijn bij Blakey. Als ze het goed deden, mochten ze een jaar of vijf blijven. Daarna kregen ze te horen dat ze klaar waren “voor het echte werk”. Velen wilden maar wat graag langer blijven, alleen nieuw talent stond altijd weer klaar in de coulissen.

Grote schaarste
Voor de professionals die zich bezighouden met personeelszaken is de situatie behoorlijk hopeloos. Er is grote schaarste, de loyaliteit van medewerkers naar de eigen organisatie is afgenomen en meer geld bieden mag niet, waardoor je op kosten wordt gejaagd door detacheringsbureaus die dat wel mogen. De negatieve gevolgen van deze situatie kunnen immens zijn. In een ziekenhuis hangt alles met alles samen en nagenoeg geen enkele afdeling kan gemist worden. Valt door gebrek aan personeel de afdeling Spoedeisende Hulp, het Operatiekamercomplex of de Intensive Care uit, dan valt een groot deel van het zorgaanbod weg. Deze enorme druk zorg ervoor dat medewerkers zich gedwongen voelen en soms zelfs gedwongen worden om nog langer en harder te werken. Uiteindelijk leidt dit in sommige gevallen tot uitval en vertrek van medewerkers. Noodgedwongen kannibaliseren we zo onze medewerkers.

Opleiden
Bij Art Blakey kregen meer dan tweehonderd muzikanten misschien wel de beste jazzopleiding die er was. Nooit waren er muzikanten te weinig, ook niet als ze een dag van tevoren hoorden dat ze naar de andere kant van de wereld moesten voor een concert. Rijk werden ze er niet van, maar ze wilden erbij horen. Een later beroemd geworden saxofonist wilde tussendoor bij gebrek aan optredens een avond bij een andere band gaan spelen, waarschijnlijk vanwege het geld. Blakey sprak hem – de hele band stond erbij – vermanend toe. Hij, de saxofonist, was een jazz messenger. Hij moest zich daarnaar gedragen en focussen, en zeker niet bij anderen gaan spelen, hoe goed ze misschien ook waren. De optredens zouden wel komen, daar zorgde Blakey voor. De saxofonist ging niet en bleef loyaal ondanks het geld dat hij misliep. In 1990 speelde Blakey weer eens met zijn band in Japan. Verzwakt door longkanker moest hij tegen het einde van het optreden zijn trombonist vragen hem op zijn kruk te ondersteunen zodat hij kon doorspelen. ‘Don’t make it that obvious’, riep hij, want hij wilde tot het laatst het goede voorbeeld geven aan zijn jonge bandleden. Twee weken later overleed hij.

Werkdruk
Misschien is naast het kweken van loyaliteit de belangrijkste les van Art Blakey dat opleiden “on the job” de echte motor van succes kan zijn. Met name in de zorg is er de omgekeerde beweging: het opleiden van verpleegkundigen gebeurt op scholen en niet meer op de werkvloer. Helaas is daar door alle drukte ook nog eens te weinig tijd voor. Hetzelfde zien we bij arts- assistenten. Hun opleiding speelt zich nog wel voornamelijk in het ziekenhuis op de werkvloer af, maar ook hier is een tendens om meer in de schoolbanken te zitten of onderzoek te doen. Belangrijker daarbij is dat de opleiders van de arts-assistenten, de medisch specialisten, ook door de hoge werkdruk minder aan opleiden toekomen en minder als motiverend rolmodel kunnen dienen. Die hoge werkdruk wordt gemakkelijk en vaak aangevoerd als argument om niet nog meer tijd te steken in opleiden van nieuwe zorgverleners. Met het huidige beleid komen we er niet want er verdwijnen nu meer mensen uit de zorg dan erbij komen. Het loont dus de moeite om te verkennen of een veel grotere focus op het opleiden van nieuwe medewerkers en dat meer op de werkvloer te doen, een manier is om de huidige negatieve spiraal te doorbreken. Dan blijft alleen nog de vraag over hoe we voor een beperkte periode van enkele jaren de capaciteit kunnen creëren om dat extra opleiden mogelijk te maken. Dit zou wel eens heel leuke functies kunnen opleveren voor ervaren zorgverleners aan het einde van hun carrière.

Altijd beter
In 1987 ging ik zelf in opleiding in het ziekenhuis en stapte ik uit mijn band. Geen tijd meer. De ongeschreven regel was dat de opvolger altijd beter moest zijn dan degene die vertrok. Mijn drumleraar, met conservatorium jazz drummen, wilde het graag overnemen. Twee jaar geleden sprak ik hem weer eens. De band bestaat nog steeds en is aangevuld met enkele nog betere muzikanten. Lol maken en blijven leren is het geheim.