Goed werkgeverschap in de zorg

Bron: Zorgvisie

‘Er is geen tekort aan ideeën hoe de arbeidsmarkt in de zorg kan worden verbeterd’, schrijft de SER in het advies Aan de slag voor de zorg. ‘Het is de uitvoering van de adviezen die stokt.’ Het moet dan ook over zijn met de commissies en de rapporten over personeelstekorten en opgebrande zorgverleners, stelde de raad met wat zelfinzicht. De zorg moet aan de slag met de ruimte die professionals krijgen, met zeggenschap, met loopbaanmogelijkheden en met waardering en betrokkenheid voor zorgmedewerkers.

Gezond werken

Een belangrijke rol is weggelegd voor leidinggevenden, stelt Martijn Venus, manager projecten gezond werken bij Stichting IZZ. Volgens Venus zijn leidinggevenden in de zorg nu te veel bezig met brandjes blussen, terwijl er een grote veenbrand woedt. Als het gaat over medewerkers, zijn zorgorganisaties vooral bezig met het vervullen van vacatures en het budget dat ze daaraan kwijt zijn door dure externe inhuur. Gezond werken komt op het tweede plan en veel zorgorganisaties komen daar niet aan toe. Dit terwijl de vraag of en hoe medewerkers duurzaam inzetbaar kunnen blijven essentieel is voor het primaire proces. Leidinggevenden ontberen goede voorbeelden van gezond leiderschap, stelt Venus. Zij hebben in hun opleiding niet geleerd hoe je mensen duurzaam inzetbaar houdt en hun gezondheid met gezond werken kunt verbeteren. ‘In alle hbo-v, mbo-v en academische zorgopleidingen moet meer aandacht komen voor gezond werken. Personeel is, met 70 tot 80 procent van de kosten, de grootste productiefactor in de gezondheidszorg. Daar zou je het zuinigst op moeten zijn. Nu gaat er vaak nog veel aandacht naar dingen als ict-veiligheid en in veel mindere mate naar medewerkers.’

Venus benadrukt dat er veel zorgorganisaties zijn waar het wel goed gaat. ‘Je ziet ook organisaties waar de bestuurder werk maakt van de gezondheid van medewerkers. Die wil dat ook uit principe doen en niet alleen omdat het kosten bespaart of geld oplevert. Daar gaat een voorbeeldfunctie vanuit. Naarmate leidinggevenden zich gaan realiseren dat zij belangrijker zijn dan de huisarts, gaat de spiraal omhoog.’ Medewerkers hebben zelf ook een rol, stelt Venus. ‘Zij moeten bedenken: hoe zorg ik dat vandaag fit thuiskom?’

Nieuwe energie

‘HR zie ik als chefsache‘, zegt ook Cathy van Beek. Zij zit dit jaar voor het eerst de jury van de HR Zorg Award voor. Het thema ‘nieuwe energie’ sluit aan bij de grote vraagstukken op de zorgwerkvloer. ‘Het belang van gezonde, in hun werk gelukkige medewerkers moet in alles terugkomen en dus ook geïntegreerd in de strategie. Daar moet op bestuursniveau aandacht voor zijn en dat kun je niet afdoen met ‘daar hebben we de HR-afdeling voor’. Of er oprechte aandacht is voor medewerkers of niet, dat voelen mensen.’

Volgens Van Beek is het belangrijk om op meerdere niveaus te kijken naar de energiegevers en de energievreters. ‘Als je kijkt naar de energielekken is het de vraag hoe je die kunt dichten. En waar zie je de energiebronnen en hoe kun je die aanboren? De intrinsieke motivatie van zorgmedewerkers is dé bron van energie, maar die kan op de achtergrond raken en glans verliezen.’

Het begint bij de samenleving, schetst de juryvoorzitter. ‘Als mensen midden in een pandemie een feestje gaan vieren, doet dat iets met je als zorgmedewerker. Als jij intensief werkt, drama’s voor je ogen ziet voltrekken en offers brengt in je privéleven, dan schuurt dat enorm. Als de omgeving dit niet ziet, raken mensen boos en gefrustreerd. Maatschappelijke empathie is broodnodig en niet alleen bij een topprestatie en niet alleen voor zorgprofessionals. Dat geldt bijvoorbeeld ook voor de beveiligers en schoonmakers, dat zijn ook vakmensen, die verdienen ook maatschappelijke waardering. Ik vind overigens ook dat mijn collega-bestuurders veel waardering verdienen; zij stonden ook ineens voor een immense opgave.’

Individualisering

De crisis heeft volgens Van Beek de doorgeslagen individualisering in de maatschappij blootgelegd. ‘In de alom bekende piramide van Maslow is zelfverwerkelijking het hoogste goed. Veel jonge mensen – door ons opgevoed met “ontplooi je talenten en vier het leven” – doen wat goed is voor henzelf en niet per se voor de maatschappij.’ Gelukkig ziet ze ook een nieuwe maatschappijbewuste, meer altruïstische generatie opstaan, die vindt dat we ons juist moeten matigen in consumptie en gedrag. ‘Aan de basis in de zorg denken mensen intussen: waar doe ik het voor’, vervolgt Van Beek. ‘Een grote invloed gaat op maatschappelijk niveau ook uit van de discussies over de beloning van zorgpersoneel, bijvoorbeeld over de zorgbonus. Nog een voorbeeldje: verpleegsters heten al decennialang verpleegkundigen. Hoe vaak nog steeds in de media over verpleegsters wordt gesproken, is echt storend. Verpleegkundigen ervaren dat als dat ze niet serieus genomen worden.’

Gezamenlijke opgave

Van Beek wil niet alleen de samenleving spiegelen, ze kijkt ook kritisch naar de branche- en beroepsorganisaties. ‘Die moeten alles doen om hun (jonge) achterban aan te voelen, de mensen voor wie zij staan. Zij moeten hun voelsprieten uit hebben staan en de verbinding blijven aangaan met de mensen om wie het gaat.’ Op dit niveau zijn samenwerking en echt partnerschap de grote energiebronnen, stelt Van Beek. ‘Uit de adviezen van onder meer de commissie- Werken in de Zorg komt dit steeds weer naar voren: we staan als zorgsector voor een grote gezamenlijke opgave.’

Volgens Van Beek is het belangrijk om medewerkers te betrekken bij de besluitvorming. ‘Het is goed om te zien dat steeds meer zorginstellingen advies inwinnen van niet alleen de medische staf, maar ook van de cliëntenraad en de VAR. Het is wel belangrijk om daarbij in het oog houden waar het om draait. Het gaat er niet om dat het belang van een bepaalde beroepsgroep centraal staat. Uiteindelijk gaat het altijd om het belang van de patiënt. Het bevorderen van het werkgeluk van medewerkers draagt daar natuurlijk substantieel aan bij.’

Levensfase-gebonden HR

Tot slot is op het niveau van de individuele medewerker aandacht nodig voor de energielekken en -bronnen. ‘Natuurlijk is het ook aan medewerkers zelf om te proberen in balans te blijven’, zegt Van Beek. ‘Maar er is ook behoefte aan levensfase-gebonden en persoonsgerichte HR. Hoe kun je medewerkers blijven verbinden als ze in een andere levensfase komen? Bijvoorbeeld bij een zwangerschap, als ze in het spitsuur van hun leven verkeren en alles met alles moeten combineren, moeten mantelzorgen of als ze naar hun pensioen toewerken? Ook van groot belang is dat er ruimte is voor medewerkers om zelfstandig te denken en autonoom te handelen. We zien dat veel jongere medewerkers het belangrijk vinden om in een organisatie te werken die duurzaamheid en gezond werken in acht neemt. Fietsplannen – of liever groen vervoersbeleid – vormen het instrumentarium voor HR-afdelingen om dit te stimuleren.’

De beste werkgever

Zoals trainer Martijn Venus al aangaf, zijn er ook zorgaanbieders die meer werk maken van goed werkgeverschap. Ouderenzorgaanbieder Aafje is twee jaar op een rij uitgeroepen tot beste werkgever in de zorg. Een titel die de organisatie aan de eigen medewerkers te danken heeft. Aafje-medewerkers zeggen betrokken te zijn bij de organisatie en bevlogen in hun werk. Ze hebben plezier in hun werk, ervaren een goede samenwerking binnen de teams en kunnen klantgericht werken. Dat blijkt uit het jaarlijkse onderzoek naar de beleving van zorgmedewerkers van Effectory.

Ruimte bieden voor de eigen ideeën, inbreng en ervaring van medewerkers speelt volgens bestuursvoorzitter Guy Buck een belangrijke rol. ‘Dat is ingebouwd in onze overlegstructuren’, vertelt Buck. ‘We hebben een Verzorgende en Verpleegkundige Adviesraad (VVAR) en een Sociaal Medische Adviesraad, die medewerkers een stuk zeggenschap geven. Daarnaast huren we ieder jaar een theater af voor het Kennispodium. Daar krijgen onze medewerkers letterlijk een podium om hun ervaringen te delen en in allerlei workshops aan collega’s te laten zien waar zij aan werken.’

Uit dit alles blijkt waardering voor de medewerkers. ‘Ik denk dat medewerkers merken dat we de piramide hebben omgedraaid’, zegt de bestuursvoorzitter. ‘De medewerkers en klanten staan bovenaan. Dat is niet in een ochtend gedaan, dat is een meerjarige opgave waar we steeds aan werken. Het is onze missie om niet een regelgedreven, maar een waardegedreven organisatie te zijn. Dat ervaren zesduizend medewerkers.’

Ziekteverzuim

De grote uitdagingen voor Aafje, maar ook voor andere vvt-organisaties, zitten in het terugdringen van het ziekteverzuim en personeelstekorten. Het een hangt evident met het andere samen. Het verzuim bij Aafje wordt al lager en gaat momenteel richting het branchegemiddelde, maar de ambitie is om onder dat gemiddelde te komen. Daartoe gaat Aafje met een andere arbodienst in zee en werkt de organisatie aan vitaliteitsprogramma’s. ‘We werken op drie punten aan de vitaliteit van medewerkers: fysiek, mentaal en financieel’, vertelt Buck. ‘Zo’n 10 procent van onze medewerkers heeft te maken met een loonbeslag, omdat ze schulden moeten aflossen. Samen met gemeenten proberen we onze medewerkers ook te helpen met hun financiële gezondheid.’

De verpleeghuiszorg kreeg 2,1 miljard euro om meer handen aan het bed te krijgen, maar dat bleek verdomd lastig te realiseren. ‘Als je ze niet kunt vinden, moet je ze zelf maken, is het devies van onze Aafje Academie. Daarvoor hebben we binnen Aafje een ontwikkelafdeling. Als iemand enthousiast op een vacature reageert, maar niet helemaal de juiste papieren of ervaring heeft, stomen we diegene zelf klaar voor het werk. We werken daarbij met individuele trajecten.’

Buck erkent de belangrijke rol voor direct leidinggevenden. De afgelopen jaren heeft Aafje het aantal leidinggevenden in de organisatie vergroot. Daarmee gaat ze in tegen de trend van het weghalen van managementlagen. ‘Als je meer leidinggevenden hebt, kun je medewerkers meer individuele aandacht geven. Let wel, het gaat niet over managers die op kantoor zitten, maar om leidinggevenden op de werkvloer.’